De jongere generatie
Jonge mensen die bij grotere bedrijven beginnen zijn enthousiast, willen zaken leren en hebben eigen ideeën hoe je zaken kunt oplossen. Daar waar vroeger de ervaring gold als belangrijke maatstaf om tot een betrouwbare oplossing te komen, bieden de huidige automatiseringsmogelijkheden kansen, waar ouderen geen of minder weet van hebben. Maar omdat automatisering van processen leidt tot verandering binnen (andere) onderdelen van de organisatie, leidt het voorgestelde idee van de jongere vaak tot: “zo doen we dat hier niet, dit kan niet omdat we dat niet kunnen factureren, onze planningsafdeling is hier niet op ingesteld” of andere argumenten om de voorgestelde verandering tegen te gaan. “Keep it as it is”, omdat één onderdeel aanraken consequenties kan hebben voor de rest en dit zou het gehele functioneren van de organisatie kunnen bedreigen. Het gevolg is dat de jongere, na diverse pogingen, zijn ideeën voor zich houdt en zich aanpast aan de processen en procedures van de organisatie. Kortom de omgeving bepaalt…..
Disruptive marktontwikkelingen
Jongere generaties, de zogenaamde generatie X (geboren in de jaren negentig) en de generatie Z (geboren na 2000), trekken zich soms niets meer aan van de gevestigde orde en zetten hun nieuwe kennis van automatisering in in nieuwe kleine bedrijven. Zogenaamde disruptive organizations kenmerken zich door snel in te spelen op nieuwe marktbehoeften en app-gewijs oplossingen aan te dragen die zich conformeren aan open platvormen. Het gevolg: kleine organisaties trekken de gevestigde orde omver. Denk aan Netflix versus de reguliere TV-industrie, audio-streaming van Spotify versus CD producenten, Facebook tegen de krant-en-tijdschrift wereld, AirBNB tegen het hotelwezen en Uber tegen de taxi-industrie.
Allemaal bedrijven klein begonnen met platte organisaties en weinig hiërarchie, zonder lange vergaderingen en overlegstructuur maar “Agile” en met een “Scrum”-aanpak. De organisaties passen zich snel aan aan hun omgeving en zetten bestaande ideeën op de schop. Investeringen in dergelijke bedrijven gaan op een sprongsgewijze manier met behulp van venture capitalists of crowd-funding in plaats van degelijke banken. Hun groei is daarmee explosief, waardoor in een paar jaar tijd Tesla net zoveel waard kan zijn als Ford die daar 100 jaar over heeft gedaan!
Minder hiërarchie
Grote organisaties willen deze Agile benadering ook. Zij willen weer snel en jong worden en zich snel kunnen aanpassen aan hun omgeving. Daar waar vroeger jonge bedrijven vanwege gebrek aan kapitaalkracht geen serieuze bedreiging vormden is dat nu wel het geval. Wie kent er nog een grote Cd-producent? Wie kent er nog een grote boekenwinkel? Bestaande Tv-zenders slinken als gevolg van een enorme daling van kijkcijfers en de daaraan gekoppelde reclame-inkomsten. Niet snel en creatief zijn, betekent niet overleven!
Om dit tegen te gaan hebben grote organisaties hun hiërarchische lagen verminderd. Ze zijn platter geworden. Minder managers betekent echter nog niet minder werk als je je processen niet aanpast. Delegeren naar mensen die vroeger niets zelf mochten beslissen en zich moesten aanpassen aan het systeem, betekent dat je mensen weer moet reactiveren. Dat je hun creativiteit moet aansporen. Maar hoe doe je dat als leidinggevende?
Kunstenaars
In de kunstwereld zijn mensen per definitie non-conformistisch. Ze passen zich niet aan aan de gevestigde orde, want zou je dat wel doen, dan is dat reproductie in plaats van creatie.
Het is een misvatting dat kunstenaars per definitie creatiever zijn dan de non-artistieken. Creativiteit zit in immers iedereen. Kunstenaars hebben alleen veel minder de neiging zich aan te passen. Aan te passen aan wat mensen mooi vinden, of wat de gevestigde orde acceptabel vindt. Nee ze willen gewoon iets maken omdat dat er nog niet is en dat dat iets eigens van henzelf brengt. Hun toegevoegde waarde wordt daarmee expliciet. In een schilderij, boek, film, TV-serie, foto, reclame filmpje of wat dan ook! Hun creatie is hun bestaansrecht!
Kunstenaars hebben leren omgaan met het feit dat mensen iets niet mooi vinden, of iets niet begrijpen, of zelfs niet accepteren. Het zijn juist die karaktereigenschappen die ontwikkeld kunnen worden bij leidinggevenden om anders te durven zijn en hun medewerkers daarmee uitdagen hetzelfde te doen. Met andere woorden BE DISRUPTIVE!
Koaching Akademie
Bij de Koaching Akademie wordt dit geleerd. Van kunstenaars die veel ervaring hebben in iets unieks te creëren en dat te laten accepteren door de gevestigde orde die daar ook iets mee gaat doen. En die creativiteit komt uit veel verschillende invalshoeken: Kijken naar objecten vanuit verschillende kanten, luisteren naar ideeën, ideeën onder woorden brengen of schetsen, ideeën regisseren, je ideeën verkopen. Allemaal met de gedachte dat je dit kunt leren en vervolgens kunt overbrengen naar anderen door zelf coachend te werk te gaan.
Met realisme, omdat we weten dat de werkende orde weerbarstig kan zijn. Maar ook opstandig zijn tegen de gevestigde orde wordt binnen deze cursus behandeld. Alles met maar één doel: Weer lekker speels en agile worden en alle creatieve capaciteit van alle medewerkers binnen de organisatie inzetten om bestaansrecht te geven aan het individu en de organisatie als geheel en daarmee klaar te zijn voor de toekomst.
Erik van der Sande, directeur Ricoh Midden-Nederland & management consultant.